2021年11月26日 星期五 國內統一刊號:CN51—0098     中國?企業家日報

王建明:動力大王的傳奇故事

來源:企業家日報 作者:

  提問:我想問三個問題,因為您從技術員做到董事長對生產車間是很熟悉的,我想問很細的問題。您剛才對客戶四種需求的分析,我覺得非常透徹,您如何做成生產計劃的,生產計劃時間多久,您怎么樣保證生產計劃的準確?

  第二個問題是關于核心競爭力,您說到其中有一條是價值觀,剛才提到整風、紀律還有整頓,保證價值觀的貫徹。我知道您從1995年開始個人所得稅委員會交四百萬,但是1999年您的一位得力助手貪污了一千萬被判無期徒刑,您是怎么看待他的現狀的?

  第三個問題是關于玉柴的明天。您說在中央電視臺接受過采訪,玉柴從內燃機173名到今天第一名是您個人造就的玉柴。您提到過威信大于制度,我很欣賞和欽佩您做的這一切。我想問將來如果您退休的話,怎么保證您的權威,怎么保證玉柴的發展?

  王建明:對用戶需求四個方面不是生產計劃的制定,是一個巨大戰略性發展計劃的構思。如何分析產生對于用戶四個方面的潛在需求,跟生產計劃聯系不起來,可能是你聽錯了。

  第二個問題,我收入確實很高,但我的一個同事因為貪污而倒下去,這兩個之間沒有讓我感到不安心。這個倒下去的人是一個優秀的青年工人,他被工廠領導選送成人高等教育培訓,在那個年代他的眼睛是清亮的,說起話來是很正義很正直的。但是他主管銷售了一段時間之后,我們在1994、1995年有一段瘋狂的銷售,進口的發動機零售價格是6萬,我們的發動機零售價格超過了進口發動機,發生過他回家時有人在樓梯口跪著等著求購發動機,在這種情況下他變了。他前后用各種手段謀取不正當收入是800多萬,接近1000萬。在這過程當中玉柴職工不斷有反映,我沒有證據,我對他做過一次交心交底的談話。我告訴他,有人舉報,有人反映,現在沒有證據,既然沒有證據我當它是不存在的,我相信你。但是,如果你欺騙我,總有一天你會把自己吃下去的,跟你自己的血和牙齒一起吐出來。說了這個話不到兩年,他就公然違反玉柴1989年制定的一項重大禁令,叫做:嚴禁下級向上級進貢。他作為集團公司的總經理,從股份公司的副總到集團公司擔任總經理,離我的位置一步之遙,卻公然收受下屬公司給他進貢的六萬塊錢。事情被發現,他被降職為子公司的總經理。在這個期間他做了更丑惡的事情。他跟一個廣告公司聯合造假文件,假印章,假傳真,造玉柴違約的假憑證。然后讓這個廣告公司到法院去告玉柴,唆使法院凍結相關賬戶,然后被凍結強行劃走100萬元。當天劃走,下午其中60萬就到他的賬戶。這個事情這家廣告公司的員工,實在是看不下去了,把他們假造的文件揀了起來,提供給了我們。我很痛心,但仍然做了果斷處理。他北京回來,剛剛進入廊橋就被拘捕。之后被判無期徒刑。把這件事情與我的收入聯系起來,這是第一次聽到,但我沒有不安。

  第三個問題是接班人。應當說,現在玉柴接班人的選擇條件,要比當年我在中央電視臺講話的時候好得多。我的擔心跟擔憂也減少了很多。

  提問:您能不能把反制約的手段詳細介紹一下,就是金股過意不去現在是一個什么樣的狀況。

  王建明:這個問題專業性很強。玉柴在紐約上市的案例,進了劍橋的案例。當時我們做的非常漂亮,法人股的股份制改制又快又漂亮。玉柴抗爭金股之事,兩年左右的時間一定會成美國幾個大學的案例。從趨勢看,我們得到美國公眾的強力支持,甚至于得到美國國會的支持。如果今天一個設置了金股的公司想要在紐約上市,美國的SEC是不會給他通過了。所以玉柴對金股的抗爭,勝算幾乎是100%。

  提問:能夠聽到你的一番話感受很深。剛才你提到客戶四個需求,其中有一個最簡單的問題,你做的最早的需求,就是給客戶的技術支持。我們現在碰到一些問題,我們現在把銷售和服務分開了,服務以前是用銷售利潤…,這個是市場競爭中很大的問題。現在當市場格局發生轉變的時候,我們需要把服務和銷售分開。我想問一下,你當時怎么把這塊做的比較好,同時可以把服務做下去?

  王建明:維護用戶良好的技術狀態,這個費用100%是屬于銷售費用,這個錢不能叫客戶掏。我們剛才講將近20個產品,玉柴可以從自己開拓的第一、第二、第四個領域當中獲取回報,絕對不包括傳統售貨技術服務。如果把它理解成盈利的機會,那是完全錯誤的。

  提問:您剛才講到現在玉柴想開拓營銷物流方面的業務,這個是屬于服務業方面的業務,但是跟您原來制造業不是很密切,而且你們原來核心能力都是在制造業方面。如果你作這個決策,你在物流開展業務,而且很看好這方面的方向,你對這方面的風險是怎么評估的?

  王建明:營銷物流不是跟玉柴的主業一般相關,而是生死攸關。這個關系實在太深、太重要了。我剛才介紹了,玉柴沒有整車廠的依托,就逼迫玉柴要不斷的反省跟檢討對服務概念的認識,深化對這個概念的認識。玉柴只有一個出路,就是面對市場,面對包括潛在用戶在內的公眾,必須設計出一整套具有相當超前量的、真正全面的系統服務,并且必須堅持實施成功,玉柴才能有自己的發展空間,這是一定要做的。

  玉柴將要開展的營銷物流和金融擔保,必然要面對一個最大的風險,那就是信用風險。玉柴從起步伊始,必須緊緊扣住兩大賠付率為零的重大目標,開展四大信用體系的建設,其中包括信用升級體系。到了一定時候,當鋪開面到一定程度的時候,玉柴還將嘗試要跟公安系統合作。重在監控、重在預防。同時還要用各種各樣的手段,使用戶在享受玉柴金融擔保和其他多種金融產品的服務時,又基本上見不到現金,盡量減少以紙鈔方式進行的現金交易。

  提問:我想問一下,剛才您講到玉柴公司連續十年凈資產沒有遞增,公司當時發展很快,為什么連續十年凈資產沒有遞增?從現在企業的考核制度來講,其中有一條要考核管理期間凈資產有沒有遞增,您對這個問題怎么看?

  王建明:凈資產到哪里去了,創造的利潤到哪里去了,十年之中基本保持平衡。在金股掌控者的操控之下,創造的利潤基本全部分掉。但是玉柴還在大踏步的往前走,原因在于1994年24億凈資產,那時我們還有8個億的貨幣狀態資金,這8個億不斷的轉動,用地下,公開的,斗爭以后合法的,各種各樣的方式注入技術進步,所以玉柴可以維系自己到今天的表現。

  提問:一個企業的發展我感覺跟他戰略是不可分割的,我們也看到中國20年的變化,你剛才講跟中國的政策都有關系的。我們剛才聽你講的過程,我深刻感受到玉柴公司在整個發展中遇到問題的抗壓能力,還有他應變的能力。我想知道在這20年中國變化這么大的情況下,你做決策和戰略規劃的過程當中,是怎么樣一個形成。玉柴做每一個決策的時候,有沒有遇到過錯誤的決策?

  王建明:我不是天生的廠長,當了廠長之后我看自己的軌跡,一點都不省力,也并不高深。說的那些話,做的那些事情我現在回味起來,如果說我有水平正常的時候,大概是我講我應該講的話,做我應該做的事情。出麻煩的時候,具體哪一項決策錯了,我現在說不大清楚。但是玉柴在宏觀調控的時候,1995年之后發生的宏觀調控,我們有一個嚴重的滑落,銷售從7萬臺降到了4萬臺,然后金股掌控者又搗亂,紐約又報表虧損,中國的報表也不好。我們現在看玉柴的那段歷史,我們的動作實在太快了,我們的后續部隊、糧草跟不上。那時候產品研發、質量管理所有這一切基礎是搖搖晃晃的,跟不上。新產品的狀態也不能馬上跟上來,有一兩年差別玉柴就遭到了巨大的損失,這肯定是錯誤,可能是我的預見性錯誤。還有對自己目標和自己的實力這兩者之間脫節,這是我的錯誤。

  另一項最大的錯誤是在1994年的時候認識不到金股的危害而接受了它。玉柴紐約上市前非法挪用流動資金已經達到5個億。如果上市不成功,我唯一的出路是從別爾斯頓的大樓跳下去。那個時候不要說金股了,就是金剛石股也得接受。好在我們還有一副硬骨頭,沒有被金股壓垮。

  主持人:今天的大課已經嚴重超時,請繼續想要提問的同學諒解。王老師今天的授課傳授了文化在企業管理中的基石作用;傳授了企業經營者個人的品性、學識、意志和魅力對企業生存和發展的決定性影響。王老師談及的企業管理人員必須具備的“民主、開朗、頑強、竭誠、約束”十字作風;和必須嫻熟掌握的六項基本功以及對“人為本、爭第一、零起點”九個字的凝練令人振聾發聵、發人深省。這些深入淺出的道理和理論的適用范圍恐怕遠不止于企業管理范疇。讓我們以熱烈的掌聲感謝王老師的精彩授課!(此文系本報整理,待續)


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