2021年09月15日 星期三 國內統一刊號:CN51—0098     中國?企業家日報

王建明:動力大王的傳奇故事

來源:企業家日報 作者:

  人為本,通俗地說就是愛護人。在玉柴有一個人本方針,還有一個人本保障。人本方針是玉柴在1985年提出來的,回答如何用人和如何育人。玉柴的用人方針是尊重、愛護、發揮、發展。公司所有的方針都圍繞這八個字展開。育人方針是兩句話:為每一個崗位的發展提供機會,為每一個層次的攀登創造條件。人本保障全部針對干部,有兩部分。一是對干部的作風要求:民主、開朗、頑強、竭誠、約束、善思十二個字。一是干部六項基本功,說清楚要求,要使絕大多數職工愿意達到要求,要使每一個職工懂得如何達到要求,要使每一個職工能夠達到要求,要使每一個職工必須達到要求,同時,集思廣益、反復檢討、周而復始、完善要求。玉柴六項基本功產生于1989年初,1989年以后,每年都以這些要求來考核干部。1989年玉柴銷售額翻一番,利稅翻兩番,靠什么?靠激發起來的職工積極性。

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  爭第一,又叫不服輸。1984年,內燃機行業有240家,玉柴排第173名,到部里談“七五”改造計劃,部里很多人不知道玉柴是什么。1985年玉柴銷售額從1000萬達到2400萬,利稅從96萬增加到360萬,當時對玉柴起了巨大的作用。玉柴的企業理想和抱負是:在2000年左右要躋身世界內燃機強手之林。玉柴爭第一還反映在市場上。我們強調市場是動態的,是可以締造的。1984年,我們生產1000臺內燃機,第二年計劃生產3000臺,可手里有保證的定單才700臺,我們面臨一個問題,市場在哪里?這個時候我們想的一是定單,還有一個叫“比拼和爭奪”。玉柴更多的眼光是放在后面的——不信計劃,不信保障,相信自己的比拼和爭奪。玉柴的爭第一還反映在自己的高價值勞動上。我們生產柴油機的批量越來越大,1995年達到年產8萬臺車用柴油機的生產能力,玉柴一直在用一個理念支撐自己:只有用高價值的勞動才能創造出高價格和高效益。我們總要創造出中國的品牌,這是一種強者的理念。經營者的責任是不斷創新,提高自己的勞動價值,使產品實現“總是領先一步”的適用價值。玉柴的爭第一還表現在巨大壓力面前的態度。就在今年,國外知名品牌宣布大幅度降價,當被問及玉柴的對策時,我說,玉柴的主對策不是降價,而是全面趕超。“趕超”成了玉柴成千上萬人整體的創造性勞動。我們趕超什么?趕超產品“總是領先一步”的適用性。爭第一在玉柴還表現為強者的觀念,四個“強于”,一個辨證區分。四個“強于”是強于目標,定目標時不要怕完不成;強于困難;強于自身,經常在適當時否定自己,尤其是否定自己的長處;強于效果,反對空談,注重實踐。一個辨證區分,要把強者的“強”與弱者的虛榮區分開來。

  零起點,指的是不滿足。公司內部提倡比強不比弱,比外不比內,比上不比下,比目標不比過去。

  第二個特征,發揮已有。1984年我們計劃生產1000臺柴油機,但是到五月份困難到極點,才完成170臺,還經常被退貨。公司做了一場大討論,是堅持完成1000臺還是改成500臺、600臺?最后,我們把所有的車間主任、科室人員派到柳州,學習經驗,反省自己,進行內部整頓。僅三四個月的時間,就開始出現用戶點名要我們的發動機的局面。第二年,按最大限度發揮已有的方針,定了3000臺的生產計劃,成功啟動了市場。1984、1985、1986年,在基本沒有銀行支持的情況下,發揮已有,調整、借用和超常調動,把已有的生產能力做了最大限度的發揮。質量優勢從哪里來?靠的是“生產者就是檢查員,檢查員就是用戶代表、崗位責任就是質量責任”這一原則,超常發揮已有的質量保證條件,質量保證基本上靠的是人的保證。“七五”期間,玉柴實現兩次銷售額翻一番,利稅翻兩番,1989年排同行業第一。

  第三個特征,積累信用。1997年玉柴的資產負債率是34%,99年為25%。現在的信用來自早期的積累,積累要靠企業的奮斗。“七五”改造我們240萬投資有230萬貸款,玉柴通過發揮已有,1989年全部提前3年還清,達產超過10000臺,91年底形成1.1億元的凈資產。

  第二階段,1992年至今。這一階段的三個特征是把握機遇,運作資本,主動創新。把握機遇。“八五”技術改造,籌措資金遇到了困難。1992年初,抓住機遇,3月底開始了股份制改造。再早,機會不成熟;再晚,機會稍縱即逝。我們日夜兼程,8月4日,資金到位,股票發行;8月6日,玉柴機器股份有限公司掛牌。

  資本運作。玉柴第一次規劃充分利用自己連年高速增長的業績,最大限度地發展自己。1992年法人股上市,1993年境外法人股發行(境外私募)。資本運作離不開三條,一是業績的創造,一是時機的把握,還要有好的顧問。企業再大,一把手能力再強,企業機構再健全,你也是企業,不是資本運作的專門機構。所以找到一個好的顧問是非常重要的。玉柴得益于好的顧問,這個顧問全稱叫中國證券市場研究設計中心,中國國債結算轉讓中心,是它們協助玉柴走過這一過程。當然要有好的業績,也要有一定的機遇。上市的工作、資本運作的工作如果內在條件具備了,最好是日夜兼程、馬不停蹄。

  主動創新。主動創新是由設計創新和管理創新構成的,缺一不可。我們的設計緊緊把握“領先一步的適用性”這八個字,就是市場需要什么,你就提供什么。但大家都是市場需要什么,你就提供什么,你就沒有優勢,要領先一步。要做到領先一步,必須有領先幾步的能力。中國現在汽車發動機排放標準要求越來越高,衡量標準有歐洲Ⅰ號、歐洲Ⅱ號。我們有達標歐洲Ⅰ號的機,就是玉柴的機。1992年,我們將美國福特公司柴油機的軟件、硬件一起拿過來,然后花了三年的時間,跟美國合作,跟德國合作,并考慮了中國的適用性,使它原來的低污染、低噪音、低溫啟動又增加了中國必須的低油耗。國家規定2001年正式推行歐洲Ⅰ號排放標準,玉柴現在就已經達到,并且玉柴有能力達到歐洲Ⅱ號排放標準,在1992年,我們就有了可以達到歐洲Ⅲ號排放標準的手段。那時我們花了200萬進了一套設備,很多人不知道是干什么用的,是專門檢測顆粒排放的儀器。當時全國只有兩套,就是為了實現高標準。

  在管理上,玉柴的一系列創新融進了全體管理人員的心血。1991年10月份,玉柴組織了“產品可靠性三級跳”系統工程,并一直實施到現在。當時的狀況是解放、東風這些車平均無故障行駛不超過30000公里。玉柴規定了自己的“三級跳”:第一級跳是一年達標,一年后玉柴發動機要平均無故障行駛30000公里:第二級跳是經過兩年的奮斗,玉柴要達到平均無故障行駛100000公里;第三級跳,再花五年的時間,玉柴發動機平均無故障行駛里程要達到300000公里。目標非常明確,意志非常堅定。

  在管理上,玉柴還開展過一個“強保養”、四個“零等候”、“強臨生產現場”系統工程。一個強保養是強制性保養,職工必須花時間與精力保養設備。四個“零等候”,當設備出現故障的時候,管理上要做到等候資料的時間為零,等候備件時間為零,等候人員時間為零,等候工具時間為零。這樣的結果是玉柴用3萬臺、4萬臺的能力生產出了8萬臺的柴油機。

  (此文系本報整理,待續)


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