2021年09月14日 星期二 國內統一刊號:CN51—0098     中國?企業家日報

王建明:動力大王的傳奇故事

來源:企業家日報 作者:

  以上就是我們貫徹曹書記去年底關于產品創新是一個決勝市場的靈魂以及降成本增效益兩個指示后,今年1—6月的情況。曹書記曾提出希望玉柴在國際市場占有一席之地,我們覺得此話份量是最重的,是對玉柴戰略性、綜合性、根本性的要求。關于這個問題,我們的構思是,首先要有良好的精神狀態,我們要求員工要“狠”,要“韌”,要“強”,有的時候看上去是很難頂得住了,但頂過來之后就能站得住;其次是時時刻刻要調動、激發員工這一主體;三是不斷實現產品創新、管理創新,四是敢拼搶,敢決勝,敢于趕超國際水平。我們覺得這四項是爭搶國際市場一席之地的重要基礎。今年一月上旬,我們到二汽拜訪,馬躍當面告訴我,康明斯B系列每臺降價五千,從美國直接進的康明斯C降價一萬二、一萬三,美國人用降價來搞傾銷,目的是針對我們的6112機。馬躍當面對我說這些話,態度是很誠懇的,但內涵挑戰性極強,此時我們的壓力是很大的。去年曹書記到玉柴時,我們對抓“好”的注解是“精細貫標,質量升等級,提高一等品率”等等。馬躍在二汽當面說了這個情況后,我當時的回答是我們對二汽的做法可以理解,但恐怕玉柴沒有資本跟著二汽來搞降價,我們的主策略不是降價,而是實行全面趕超,中機趕超B系列,重機趕超C系列,服務趕超海爾。三個趕超是當著馬躍的面提出來的,當時馬躍愣了幾十秒沒有說話,他大概沒想到我們會作出這樣的回答。最后他說,當然,我們不希望玉柴降價,你們少降一點也可以。從二汽回來之后我們馬上對“好”字的注解進行了修改,改為“中機趕超B,重機趕超C,服務超趕海爾,貫標轉精細”。我們向員工介紹這些情況后,全體玉柴人精神上反而被促動。對于趕超工作,公司分成技術、條件、管理、貨源件、服務共五個子系統,然后把產品特性分解為九個要素,即六個特性要素,一個比值,兩個比較。產品的適用性包括發動機的動力性、經濟性、可靠性、環保性、可選性、舒適性六個特性,一個比值是價格性能比,兩個比較是與用戶時間距離比較以及態度與風范比較。這樣分解之后,我們感到美國武裝到牙齒的東西并不可怕,多數要素取勝就是適用性取勝。關于趕超康明斯的問題,我們去年在二汽的試驗實際上已經全面比它強,油耗少,低速扭矩大,噪音度較好。我在講話中把三個趕超比喻為當年中國戰勝侵朝美軍,現在我們有這么好的裝備,有什么理由不能實現三個趕超?何況三個趕超確確實實與緊迫增進國力相關。現在玉柴的員工都知道,今年五十年大慶通過天安門廣場的三百輛大客車全部采用康明斯燃氣發動機,我們把它稱為國恥,我們一定要制定自己的計劃。這就是我們所說的敢拼搶,敢決勝,敢于趕超國際水平。五是培育國際市場,我們不能總是做基礎而不去闖。今年我們在古巴市場上恐怕會有重大突破,有可能出口古巴的柴油機數量首次突破一千臺。古巴是個旅游城市,將會有放射性影響。

  曹書記說的要玉柴爭搶一席之地的話,我們不會忘記,實際上我們所有工作都在朝著這個方向。三個趕超工作現在進展情況較好,技術趕超子系統現在設定了重點項目六個,普通項目十個,攻關項目六個;貨源件子系統在標準、協議、制控辦法、體系評審驗證、驗收等系列化工作都已運轉;條件子系統方面,三趕超屬于資本性支出與非資本性支出邊緣,現在計劃投入870萬元。

  我們的情況就是這樣,但有些工作希望繼續得到曹書記的支持。第一個是我在汽車結構發展會上提過的,我們又在董事會上爭取到多一點的政府控制國家股權比例,現在希望廣西考慮把七、八千萬先注入玉柴,就能恢復國家股股權比,玉柴一定要把這錢投資到股東,這樣就迅速形成一萬臺柳汽重型車生產能力,然后這一萬臺重型車加上玉柴一萬臺6112機,這個產出就是25個億至30個億。這樣既恢復玉柴國家股股權比,又扶持了柳汽重型車。今年上半年重型車銷售增長30%(年年都在增長20%-30%),但中型車今年上半年下降6%,玉柴發動機增長31%是在中卡持續減銷的情況下取得的。中型車銷售越來越差,重型車銷售越來越好,廣西如果能想出什么辦法將重型車扶持一下,確實是一個好的經濟增長點,這個事情請曹書記繼續關注。第二個是關于綠源計劃,請曹書記繼續關注,我們有什么進展會及時匯報。我們一定要掌握膜的生產能力,到二十一世紀中國水荒來臨時不要又在美國上增加我們的費用。“七一”講話中我非常自豪地跟員工說,玉柴兩司,股司致力于發動機,與國力增進相關。今年江總書記到二汽加訂兩萬臺軍車,其中一千臺車的發動機要從美國引用康明斯,我們拼命推薦用6112,但人家說不習慣,繼續用美國C系列,這都是有隱患的事。集司上馬的新項目做膜,也是跟國力增進有關。這兩件事不管怎樣我們一定要抓到底,要做到底,要做好。第三個請曹書記關注的是關于玉柴千人再就業工程,我們已編制“十五”規劃,想在這個工程當中能做十萬臺啟動器,十萬臺氣泵,十萬臺水泵,十萬臺空濾、柴濾和機濾。這個計劃可以養活一大批人,同時靠在玉柴的邊上,我們用自己的IS09001貫標體系、認證方法、可靠性管理方法和制度,我們是不抓則已,一抓就要抓個硬牌子出來。這個計劃需要投資五千萬左右,分年分期大概需要三、四年時間,這個項目的操作人不是合資企業,而是集團公司這一國營企業,希望政府扶持一下。第四個是千人再就業工程當中碰到的兼并破產企業問題,最好能幫助集團公司用提供壞賬主力金辦法,有一些非常好的企業,如果用破產辦法把不良的資產剔除掉,一定能實現再就業工程建設的運轉資金。請政府給予支持。

  在“國有企業改革與發展”報告會(貴州)上的發言

  (1999.9.4)

  廣西玉柴機器股份有限公司是重工業企業,現在擁有總資產34億,凈資產24億,總股本4.73億,年生產柴油機的能力是20多萬臺,主導產品是140—270馬力6缸直列柴油機,四座5—15噸重、中型貨車或客車動力,也試做工程機械、船舶、發電等大型農用的動力。1984年底玉柴總資產不足800萬,改革開放以后,玉柴創造了這樣幾個數據:1991年,玉柴實現銷售收入2.7億元,利稅2700萬元,資產凈值由原來的不足800萬元增至1.1億元。1992年,玉柴實行法人股股份制改造,募集法人股股金2.4億元,當年銷售收入從2.7億元增至4.5億元、利稅由2700萬元增至1.04億元。1993年玉柴實行中外股份制改造,募集到境外法人股資金5230萬美元,當年銷售額由4.5億元增至10億元,利稅由1.4億元增至3.8億元。1994年玉柴在紐約上市成功,成為中國在紐約上市的8家企業之一,紐約上市募集公眾股金6300萬美元,當年實現銷售收入從10億增至20億,利稅由3.8億元增至5.75億元。1995年產銷中型柴油機65000臺,形成了重、中型柴油機年產185000臺的能力,實際產銷量和能力僅次于日本五十鈴公司,在全球同行中排行第二。1996年中國國家統計局和世界統計年會評定,玉柴為中國最大的內燃機制造基地。1999年上半年,玉柴發動機產銷量與歷史最好水平的1995年相比,增加了4%。

  改革開放以后,玉柴的發展按所有制的區別大約可以分為兩個階段。第一階段,1984年至1991年,是計劃經濟體制下單一的國有經濟形式。1984年銷售額是1000萬,利稅100萬;到1991年,銷售額達2.7億,實現利稅2700萬,同時凈資產規模從800萬增加到1.1億。這個階段玉柴的主要特征有三個,一是鑄就靈魂,二是發揮己有,三是積累信用。

  第二階段是1992年到現在,公司的性質已經由國有變為規范的、國際化的股份制。這個階段的主要特征是把握機遇、資本運作、主動創新。

  在玉柴1984年至1991年發展的第一階段里,玉柴人自己非常清楚,這三個特征對玉柴來說是極為重要的。

  鑄就靈魂。1994年12月16日,在紐約,敲響了玉柴第一張股票交易的鐘聲。在前期的準備工作中,玉柴經歷了三堂會審,問的其中一個問題就是玉柴的企業哲學。我說,九個字:人為本,爭第一,零起點。這個概括是全面的,可以把玉柴的精神、理念、實質概括出來。

  (此文系本報整理,待續)


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