2021年09月13日 星期一 國內統一刊號:CN51—0098     中國?企業家日報

王建明:動力大王的傳奇故事

來源:企業家日報 作者:

  我們根據區黨委區政府的精神,考慮職工的承受能力,我們將放慢速度,今年合同到期不續訂的員工將控制在300人。這樣下來,平均利稅、平均成效增幅較大;第二方面是嚴格定崗定編,每一年都有定崗定編計劃,1997年定8170人,1998年定6398人,今年定在崗人數為5649人,現在看起來是可以做到的;第三方面是規范上下崗管理,玉柴實際下崗職工人數為793人,玉柴與他們簽訂了《下崗職工基本生活保障和再就業協議書》,用這一做法替代原來簽訂的勞動合同相關內容。對終止合同的員工經濟補償,是玉柴用工制度改革中相當注意的問題,玉柴的做法是每滿一年工齡補償一個月工資,每滿一年廠齡又補償一個月工資,但最多不超過十二個月,這種情況下,工齡在六年的年青員工可以得到雙份補償,可領十二個月檔案工資,今年又有所提高,按廠齡每滿一年發給終止勞動合同前十二個月的平均月收入(最多不超過十二個月),除此之外,玉柴對不再續訂合同的員工給予每月50元(最多不超過十二個月)的通訊聯絡費以保持聯系;第四方面是人事制度改革,首先是機構精減,九九年又減一個部門一個分廠,并把原來三十七個處全部撤消;其次是干部精減,今年玉柴實行部門經理(廠長)負責制,三年一聘,但每年考評不稱職的隨時解聘,還有就是干部縮編,玉柴干部編制最多時有近九百人,幾年來連續精減,今年減幅最大,現在干部縮編為242人;第五方面是今年推出的“三嚴”,即嚴格要求,說一不二;嚴格管理,圓規正矩;嚴格監督,賞罰動真。這是出自緊迫增進國力、實現三個趕超的需要對干部提出來的,馬上就于近日推出,目的是要把我們當前管理上仍然存在的松松垮垮不負責任的現象進一步整頓。對干部制度改革最后一個做法是今年一定要把全公司干部量化考核指標體系正式建立,正式運轉,這個工作集司已開始做。三是實行競爭上崗,玉柴今年真正實現動態管理,上崗職工全部要簽訂崗位合同,崗位合同的涵義與用義是希望用競爭上崗機制保證下崗員工有競爭上崗機會。四是再就業工程的建立,今年玉柴用集司的錢亮出了千人再就業工程,注冊成立了“玉柴機器配件制造有限責任公司”,把我們在全國的一些配件回收自己制造,創造再就業機會。大概分兩條線考慮,一個是自產件制造基地,創造品牌,提供就業機會;二是利用玉柴品牌,注入玉柴技術,開展專業配件的協作。玉柴今年與百色已有一系列合作項目,如電機、曲軸、凸輪軸等,發現認真深入摸下去,近在咫尺的田陽曲軸的質量比遠在山東的要好些。這條線不是再就業,而是創效益,就全區來說也是再就業。今年千人再就業工程大概可以給我們自己提供一百人再就業機會,現在正一步步展開工作,市政府也在全力支持我們。到目前為止,玉柴下崗人員通過競爭再上崗共有411人,目前參加培訓的下崗人員有276人。

  我們感覺到,三項制度改革是產品創新的一個主動力。對于產品創新,我們理解其構成一個是技術創新,一個是管理創新。技術創新方面首先是產品設計創新,其次是工藝創新。今年玉柴一共列出十五個項目十七個品種,有三個宗旨,第一個是追求環保達標排放,我們希望國家環保總局對歐I、歐II排放標準執行時間越早越好,這對我們越有利,可以限制一些競爭對手,玉柴目前正全力以赴做好這方面工作;第二個宗旨是增重補輕,增加變種。6108、6112基本上還是屬于中型和準重型化,怎么辦?對重型機,玉柴現在開始做國際調研,我們要選排量真正達到正常水平的十升、十二升的整車。大概在八月底、九月初會有一個初步利用SKD方法逐步逐步生產近三千臺真正的重型車。補輕就是今天曹書記看到的4108、4110,輕型機適合農用車、三噸輕型車以及越來越廣泛的中巴。這個市場玉柴一定要搶上去,如果一切組織工作做好之后,我們批量生產出來的機一定具有動力性與可靠性的優勢。第三個宗旨是突出重點,培育拳頭。今天在路上一直跟曹書記講,我們現在實際上只有一個拳頭產品就是6105與6108,現在玉柴要培育出三個拳頭產品,其中之首是6108下一次重大的更新換代,增加行程增大扭矩,但功率可能上到220馬力,排放達歐I,這個機是我們三個趕超中瞄準美國康明斯,致勝康明斯B的主要產品。這個武器已經準備了一段時間,現在正加快步伐,估計今年底此產品可開始投放市場;拳頭之二是現在的6112,190馬力、240馬力、270馬力,排放全部達歐I標準。這是國內唯一的重型車用柴油機,只要國家環保局真正嚴格要求,我們推出來的速度會大大加快。此機現在在上海、廣州、杭州公交系統用量越來越多。上海直接有上柴作競爭對手,但不管上海市政府如何限定,上海公交就是要選用我們的6112,因其排放好,污染少。在北京,我們正在兩條線上試行6112。現在就差沒有一個環保局正式認可的排放檢測單位,可能還要過兩三個月,我們一旦做歐I測定之后,就可在北京造勢了,看看北京是否一定要用美國柴油機。根據這三個宗旨,我們制定了十五個項目十七個品種,有電控、雙燃料、單燃料、增壓等一系列,是歷史以來創新品種最多的一年,這是形勢逼出來的。工藝創新方面,今年玉柴也在拼命抓幾件事,正按計劃一步步進行。

  1999年管理創新方面,玉柴今年拼命抓好幾件事情,現在正一步一步地按計劃進行,1999年玉柴全面推行“三個責任中心”機制,即模擬利潤中心、成本中心和費用中心,成本下降獎勵幅度在15%—20%。1998年效果是明顯的,下降絕對值是2600萬元,今年上半年下降4197萬元,估計今年可下降七、八千萬元。管理創新又是質量管理創新,玉柴的特色之一是繼續貫標,可以把很多突發、惡性、批量質量事故扼制。認真貫標使管理有程序、有預防,1—6月,我們又完成了質量保證手冊的修訂,完成十九個程序文件的修訂范本,對分廠第三層次文件全部作了修訂,以適應三個趕超的需要。特色之二是抓等級評定。我們今年上半年一等品率大幅度下降,只有50%左右,原因是我們修改了評定標準,不再引用國家標準,自己制定了指標。如果用國家標準,我們的一等品率達90%多,已經沒有什么實際意義,所以我們在油耗、動力性等方面的指標上制定了高于國家標準的新的標準。特色之三是攻關升級,今年我們對三種機型確定了二十七個攻關項目,1—5月已完成八項,銷售服務體系感到故障率明顯下降。1998年可靠性重要指標mgv達到1.45萬公里,1999年上半年已提高到將近1.6萬公里,還有一個mttss指標,1998年第一階段達到0.67萬,今年上半年達到1.3萬,可靠性已成倍提高,套用我們1992年自己定的可靠性三級跳,無故障行駛里程已超過15萬公里。特色是之四是營銷工作,一是今年大力開展整車租賃,用租賃掏空汽車廠裝玉柴機,降低汽車廠對玉柴應付賬,降低我們的銀收。這個認識也是來自曹書記去年的提醒,我們是一個獨立的中介,既不是一汽,也不是二汽,如果我們緊緊抓住最終產品到用戶這一渠道,抓住自己的銷售渠道,毫無疑問增強了玉柴對整車廠討價還價的資本,增強了我們的籌碼,增強了我們對汽車廠的主動性,比如現在玉柴已是二汽在廣西的整車產品總代理。二是廣泛建立專賣系統,把玉柴品牌的含金量收回來,過去是亂七八糟,配件市場有四個億,但玉柴實現銷售不夠10%。現在通過專賣系統把金的含量回收到玉柴來。

  現在我們的配件價格比別人高30%-40%,但用戶都認可。三是服務轉主動,玉柴過去得過全國用戶滿意企業、二汽先進、一汽先進等很多服務方面的榮譽,但玉柴作了全部否定,認為我們的服務基本上是被動的,今年要實現被動向主動轉化,具體來說,6112發動機直接由本部主動跟蹤、循環兩次,105、108機由分布在全國的500多個網點負責每年主動跟蹤、循環兩次。要定量,要考核,考核之后有費用。

  (此文系本報整理,待續)


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