2021年09月12日 星期日 國內統一刊號:CN51—0098     中國?企業家日報

王建明:動力大王的傳奇故事

來源:企業家日報 作者:

  對陜汽和川汽聯合,二汽提出了一些附加條件,國務院同意的話,將來就是陜汽與川汽聯合,這樣的話,我們的6112也就很快了。“穩快增擴”的“穩”是指6112現在的這種增壓不能夠失誤,制造不能有失誤,營銷不能有失誤。裝配、檢驗、外購件把關等制造過程出了問題一定要追查、追究到個人,因為你是在葬送玉柴,你導致質量問題全公司員工絕不會放過你,不管你是哪一級的管理人員,你如果在制造上出問題,你有失誤,公司一定要賞罰動真。

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  營銷不準有失誤,要培訓走在前,要配件走在前,要實物儲備走在前,用戶購了6112以后如果發生像道依茨那種情況,配件跟不上,這跟制造失誤一樣也是在葬送玉柴,那就一定要追究你的責任。我這些話聽起來沒有什么剌激,但是份量是非常重的,就是指不能失誤。

  對于6112這一產品,請大家注意,只要“穩”就一定能夠“快”,我所要求的這個“穩”只要能做得到,它的拓展一定是快的,而且快的速度可能超過我們原來的預想。第四句話叫“實現趕超”。

  我在“七一”大會上的講話,煩勞我們每一位員工認真看一看。你是一個中國人,你是一個玉柴人,就要爭這口氣。我講的“加速創新,換一增二,穩快增擴,實現趕超”這四句話都是講實力的。現在大家都聽到,一汽有三個亮點,二汽有兩個亮點,我們對他們要談談打打,要搶占高地,要停靠平臺,所有這些亮點和閃點能不能都變成基點,決定性要素是我們的實力。

  今年上半年,在全國中型卡車持續緊縮6%的情況下,玉柴股份公司的銷售增長31%,利稅增長140%多,如果沒有這個實力,我敢說這些亮點和閃點是絕對不可能出現的。今后我又要講,如果沒有剛才那四句話作為我們的實力加強,這些亮點和閃點就不會變成實實在在的東西,就會消失。你是要虛幻的東西還是要實在的東西?是要我們這個公司前途穩定還是不穩定?每一個職工都有義務用自己的行動回答這個問題。四個問題談的都是實力。我們的女足姑娘們是非常樸實的,她們不懂索取,但確確實實代表我們民族最好的品德,樸實無華但堅韌不拔,吃大苦,耐大勞,敢于去拼搶,最后為國家爭得了這么高的榮譽。孫雯在接受記者采訪時說的就是實力問題,實力強到處受人尊重,美國的球迷見到她們都發狂,見到她們都崇拜。為什么?因為她們有實力。

  玉柴今天在某些地方、某些場合被人尊重被人看重,是因為玉柴具有了一定實力。后面的四句話就是“擴增實力,打談結合,搶占平臺,奪取空間”。我們1994年上市,1995年一直說要構筑足夠容納玉柴生存和發展的戰略空間。對這些話,我們這一代人要為今后幾代人負責,要構筑一個比較好的生存與發展的空間。耿昭杰不是總理,但勝似總理,是一個偉大的人,這個人不僅是自己在位的時候把一切事情辦好,而且對自己的后一任留下來的班子考慮得非常非常周到,我是由衷地敬佩。耿昭杰于1998年7月至8月因腦溢血導致基本上是全身癱瘓。他從一月份就開始非常緊張地作交接,直到他腦溢血之前還在沒日沒夜地開會、工作,甚至把全班人馬集中起來,進行研究生的培訓,進行國際戰略平臺的研究,然后才倒下去。

  我感到一汽的新任班子是非常出色的。竺延風跟我接觸時,花了大半時間描述關于平臺理論,這個平臺不是一個船舶靠岸有依靠的平臺,它是指一種系統。一汽有非常緊迫的感覺,他也在考慮在系統上應該怎樣趕快假借別人的力量能夠上一個有實力的平臺。一汽的基礎工作要比二汽好得多,又有一個正確的有頭腦的領導班子,他就有更強列的危機感,現在正談全面的合作。這次我到了生產捷達、奧迪的合作公司看了,覺得那里的水平一點不比我在歐洲、美國、韓國所見過的轎車廠的水平差。就是這么一個大公司還有這么強烈的危機感,天天在構思怎樣假借大眾的全面合作把一汽系統地全面上升到一個能夠代表我們國家抗爭的一個平臺。那么,我們玉柴也要爭取空間,這個空間的概念跟竺延鋒的平臺概念是一個模式的。

  眼前出現的亮點和閃點特別是這一次在一汽談及到的這些東西,如果能夠進來,它的管理,它的先進技術將對玉柴產生重要的影響。再重復一遍,要把這些亮點和閃點變成一個活生生的、實實在在的基點,要靠實力去創造,要靠全公司員工的共同努力。

  向廣西區黨委曹書記的匯報

  (1999.8)

  去年12月27日,曹書記來玉柴,給我們提了三句話是非常重的,第一句話是產品創新是決勝市場的關鍵,第二句話是希望玉柴從產品質量上一環扣一環加強管理,把生產成本降下來,進一步提高生產競爭力,增加經濟效益,即降成本增效益,第三句話是玉柴應制定更高目標,瞄準國際市場,狠抓產品創新,千方百計在國際市場上占有一席之地。對于這三句話,玉柴的管理班子認真消化,認真執行。今年上半年玉柴銷售柴油機33407臺,同比增長31%,實現銷售收入86186萬元,同比增長30%,實現利潤9202萬元,同比增長193.62%,實現稅收6667萬元,同比增長51.14%。還有幾個數是比較可喜的,今年1—6月,材料成本下降2.8%,財務費用下降260萬元,一方面是降息,一方面是玉柴在1998年大幅度減少貸款,共還銀行貸款2.4億元。

  對曹書記去年12月27日到玉柴所作的三個指示,我們感覺到首先是關于產品創新問題,覺得它應有一個總體構成。產品創新是企業的命根子,我們的主體構成是技術創新、管理創新和主動創新。人是要激活激發的,三項制度改革進行與否,員工的精神面貌、積極性、責任感確實不一樣。

  1999年,玉柴認真進行三項制度改革,分配制度改革方面抓按效分配,主要體現在一線工人。我們今年實行三大塊,即模擬利潤中心、成本中心、利潤中心,三類責任中心任務非常重,但費用明顯下降,用較小的花費做成較多的事情。對模擬利潤中心,按產品有效產出或銷售收入及成本來定收入。對其他管理部門實施崗位工資,再到部門、分廠往下分級,允許用計時、計件、立項、談判工資等多種形式。分配制度改革兼顧員工,保障生活,個人收入一律加入工齡補貼,下崗、息崗都一樣,10年以下5元/年,10—20年6元/年,20年以上7元/年,醫療、交通、特殊工種補貼全部計入個人收入,醫療補貼平均15元,交通補貼15元。對下崗人員特別注意保證生活,玉柴下崗員工最低收入230元,不參加培訓者最多可以拿300-320元,如果參加培訓可多拿135元。

  對分配制度方案,我們完成的程序是職代會幾上幾下討論,最后經絕大多數職代表幾經修改,現在就等上海一咨詢公司作最后測定之后即可執行。關于用工勞動制度改革,玉柴1999年分四個方面進行,一方面是堅持實施、認真貫徹勞動法,實行勞動法管理,這樣做對企業的減員增效起到很好的保障作用,四年時間,玉柴依法終止合同1231人,解除合同1210人,玉柴股司在冊員工從近萬人減為7000多人。(此文系本報整理,待續)


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